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3 Técnicas para crear resiliencia organizacional en época de crisis

“Los chinos utilizan dos pinceladas para escribir la palabra “crisis”. Una pincelada significa “peligro”, la otra “oportunidad”. En una crisis toma conciencia del peligro, pero reconoce la oportunidad” John F. Kennedy

Hace algunos años, alguien me preguntó como era que América Latina no sufría tanto con cada crisis que había a nivel mundial (¿recuerdan la del 2008? ¿O todas las ultimas que hemos venido pasando?) y en ese entonces le respondí algo que todavía hace sentido para mí, la diferencia es que nosotros siempre hemos estado en crisis porque siempre estábamos preparados porque cada vez que había cambio de gobierno se presentaba un bajonazo en la economía. En resumen, estábamos acostumbrados a tener problemas y de alguna manera eso crea un músculo de aguante (que los expertos llaman resiliencia) para lo que viene, si lo comparas con los últimos años, los países que más han sufrido con las crisis son aquellos que empezaron a olvidarse que a veces no es tan fácil, que hay subidas y bajadas en la jornada y que debemos estar preparados y como se dice coloquialmente “se acostumbraron a pasarla bien”

Hablemos ahora de las organizaciones. En condiciones normales, una compañía define su plan estratégico y lo traduce en dos tipos de acciones, aquellas orientadas a mantener el negocio –run the business– que son actividades continuas y que constituye la operación de la compañía (ventas, marketing, contabilidad, recursos humanos, IT, etc.) y aquellas iniciativas estratégicas temporales orientadas a cambiar e innovar el negocio –transform the business– lo que se conoce como portafolio de proyectos.

Según el informe anual de Project Management Institute PMI®, Pulse of the Profession 2018 (denominado este año Success in Disruptive Times), las organizaciones malgastan un promedio de 9.9% de su dinero debido al bajo desempeño de sus proyectos. Lo cual comparado con años anteriores muestra un declive (27% con respecto a años anteriores) pero no quiere decir que esté bien, pues son pocas las organizaciones que realmente tienen éxito en sus iniciativas (algo así como un 92% de tasa de éxito) midiendo éxito en términos de objetivos de costo, tiempo y beneficios. Estas organizaciones, bien llamadas campeones se aseguran de madurar la gestión organizacional de proyectos, crear capacidades a nivel organizacional y crear una cultura que lo soporte.

Extrapolando estos dos mundos paralelos (organización y país) que a la final son complementarios podríamos afirmar que, en este nuevo ambiente, la presión por asegurar resultados, optimizar los recursos y apoyar la estrategia es mucho mayor.  Normalmente la primera reacción de las empresas bajo situación de crisis es tratar de reducir costos, disminuyendo su personal y ajustando sus estrategias; sin embargo, esto toma cierto tiempo de ajuste, el personal que queda en la organización vive en estado permanente de incertidumbre generando un desgaste de energía considerable y la mayoría de las veces los proyectos no producen resultados esperados.

La psicología describe la resiliencia como “la capacidad de los seres vivos para sobreponerse a períodos de dolor emocional y situaciones adversas. Cuando un sujeto o grupo es capaz de hacerlo, se dice que tiene una resiliencia adecuada, y puede sobreponerse a contratiempos o incluso resultar fortalecido por éstos”. De la misma manera el principio de resiliencia se aplica a las organizaciones para sobrevivir épocas de crisis e incluso en algunos casos llegar a salir fortalecidos luego de transformar las adversidades en verdaderas oportunidades de mejora.

La única forma de responder correctamente a una crisis es darse cuenta de que se está enfrentando o de que se está a punto de enfrentarla. Darse cuenta a tiempo significa ser proactivo y para ser proactivo se debe medir el desempeño de la organización constantemente y así poder hacer los ajustes necesarios.  En este sentido y según nuestra experiencia, las compañías de alto desempeño (independiente de si las queremos considerar PYMES o grandes corporaciones) hacen por lo menos tres tipos de actividades (obviamente ajustadas a su realidad de negocio) para producir resultados aún en época de crisis, todas enfocadas en toma de decisiones basadas en la estrategia y no en los resultados o problemas actuales:

  • La parte más técnica de la solución es el Continuo Alineamiento estratégico del Portafolio de Proyectos / Iniciativas.
    • Revisar continuamente el portafolio y ver si están dando el valor esperado a la organización lo cual significa definir claramente los beneficios que cada proyecto/programa persigue desde las etapas tempranas del ciclo de vida, continuar midiendo la consecución de beneficios durante su ejecución y medir la consecución de beneficios posteriormente a la entrega para retroalimentar la estrategia.
    • Tomar decisiones de suspender o terminar los proyectos que ya no agregan valor
    • Balancear y optimizar los recursos financieros y humanos entre acciones de cambiar y aquellas destinadas a operar el negocio.
  • A nivel organizacional es importante que la organización cuente con un ente que permita implementar la Gestión Organizacional de Proyectos y que típicamente se conoce como una Oficina de Proyectos (o PMO por sus siglas en inglés) que tome en cuenta las expectativas de beneficios de la organización y ajuste su catalogo de servicios de acuerdo con ellas pero que sin embargo debe lograr tener algunas funciones básicas dentro de su mapa de ruta:
    • Funciones estratégicas, lo que significa que esté ubicada a nivel estratégico en la organización, hablando directamente con la alta gerencia, gestionando la priorización y los riesgos del portafolio y analizando/proveyendo información para la toma de decisiones
    • Brindar lineamientos y revisar la ejecución de las iniciativas estratégicas
    • Apoyar y gestionar la adopción del cambio organizacional
  • Finalmente, algo mucho más del área de capital humano que consideramos clave y es trabajar en Gestión del Cambio alineada a la Cultura Organizacional:
    • Gestionar el talento humano de manera integral a través de procesos de selección, reclutamiento, formación y mediciones de desempeño orientados a atender los objetivos estratégicos del negocio (lo que va a transformar el negocio) y no solo las mejores prácticas que dice el libro que deben tener los gestores de proyectos y programas
    • Acompañar a las personas a través de los cambios siguiendo de forma inteligente y proactiva todo el proceso. Identificando las barreras que frenan el cambio en la cultura y proponer acciones tanto preventivas como correctivas que las vayan eliminando, el secreto y gran desafío es eliminar las barreras logrando al mismo tiempo que la gente se involucre en el proceso y se comprometa con éste y sus resultados.

De esta forma hemos visto que las organizaciones terminan siendo verdaderamente resilientes y están preparadas para enfrentar situaciones complicadas de crisis y conflicto.  Salir de la zona de confort no es solamente una obligación para que la organización subsista, sino que obliga a ir un paso más allá y tratar de transformar las adversidades en verdaderas oportunidades.  Como siempre digo: “cuando la realidad entra por la puerta, el plan se lanza por la ventana” y es mejor saber donde está la puerta, cual es el plan y como evitar la ventana.

Si necesitas ayuda con respecto a alguno de estos temas, tenemos una serie de artículos en este website y videos en nuestro canal de YouTube que pueden ayudarte a entender mejor como implementar esos cambios en tu organización o nuestros pensadores pueden apoyarte usando la metodología Practical Thinking Experience para entender mejor como crear una solución personalizada y duradera.

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